Auditoria da função de pessoal (Análise e discrição de cargos; Processo de recrutamento, selecção e treinamento de RH)

Análise e discrição de cargos

Os cargos de uma organização não existem ao acaso, trata-se de uma composição de todas as actividades existentes e desempenhadas por uma pessoa. Analisar, descrever e entender as actividades que envolvem cada cargo em uma organização é importante tarefa dos gestores de recursos humanos.

A descrição de cargos é um processo que consiste em determinar, pela observação e pelo estudo, os fatos ou elementos que compõe a natureza de um cargo e o torna diferente dos demais cargos existentes na organização.

A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo, define o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que faz.

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Análise de cargos

Análise de cargos é a informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, as habilidades e as competências que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente.

Analisar um cargo significa detalhar o que este exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para desempenhá-lo adequadamente.

A análise é feita a partir da descrição do cargo. Embora sejam intimamente relacionadas, a diferença é que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo (o que, o ocupante faz, quando faz, como faz e por que faz), a análise de cargos procura determinar quais são os requisitos físicos e mentais necessários ao ocupante, as responsabilidades que o cargo lhe impõem e as condições em que o trabalho deve ser feito.

Usos da descrição e da análise de cargos

A descrição e a análise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado na organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e a selecção de pessoas, para a identificação das necessidades de treinamento, elaboração de programas de treinamento, para o planeamento da força de trabalho, avaliação de cargos e critérios de salários, avaliação do desempenho, etc.

Quase todas as actividades tradicionais de RH estão baseadas em informações fornecidas pela descrição e análise de cargos.

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 Os principais objectivos da descrição e análise de cargos são:

• Subsídios ao recrutamento: definir o mercado de RH no qual recrutar e dados para elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento;
• Subsídios à selecção de pessoas: características do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definição da bateria de provas e testes de selecção;
• Material para o treinamento: conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos e atitudes diante do cliente;
• Base para a avaliação e a classificação de cargos: factores de especificações para utilizar como factores de avaliação de cargos, escolha de cargos referenciais para pesquisa de salários;
• Avaliação do desempenho: definição de critérios e padrões de desempenho para avaliar ocupantes, metas e resultados a alcançar;
• Base para programas de higiene e segurança: dados sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos;
• Guia para os executivos como gestores de pessoas: dados sobre o conteúdo dos cargos e o desempenho das pessoas que compõem as equipes.

A descrição e a análise de cargos têm no seu bojo a noção de que os cargos já existem e que precisam ser desvendados como se fossem caixas negras. Sabe-se hoje que os cargos precisam acompanhar as mudanças que ocorrem no contexto das organizações.

Em suma, Descrição e análise do cargo – constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (factores de especificações que retratam os requisitos que o cargo exige do seu ocupante) do cargo. Permitem informações sobre os requisitos e as características que o candidato deve possuir. Com essas informações, o processo de selecção pode se concentrar na pesquisa e na avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam.

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Processo de recrutamento do pessoal

O recrutamento é o processo de comunicação em que a empresa divulga e oferece oportunidades de trabalho no mercado de Recursos Humanos1. É um processo de duas vias, pois comunica e divulga a vaga ao mesmo tempo em que atrai pessoas qualificadas para serem seleccionadas num mercado de trabalho e depois virem a prestar serviços para a organização.

Para Chiavenato (2014), “recrutamento é um conjunto de actividades desenvolvidas para atrair candidatos qualificados para uma organização”. Deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputa-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.

Fontes de Recrutamento

• Recrutamento interno – como o próprio nome diz, quando acreditamos que as pessoas com as características que necessitamos estejam na própria organização. Por outra, pode ser feito com vistas a buscar colaboradores de outras áreas com potencial para promoção. Pode também, dependendo da política adoptada, visar atracção de indicações de colaboradores.
• Recrutamento externo – quando buscamos candidatos no mercado ou em locais específicos, ou seja, uma placa colocada em ponto estratégico poderá atrair as pessoas certas. Os candidatos da região têm vantagens significativas, principalmente nas grandes cidades em que o trânsito é um transtorno.

Diferenças entre recrutamento interno e externo

Recrutamento interno

• Os cargos vagos são preenchidos por funcionários seleccionados e promovidos dentro da organização;
• Os candidatos são recrutados internamente dentro dos quadros da própria organização;
• Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram por testes de selecção, passaram por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho;
• As oportunidades de emprego melhor são oferecidos aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização.

Recrutamento externo

• Os cargos vagos são preenchidos por candidatos que são seleccionados e ingressam na organização;
• Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos;
• Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo selectivo;
• As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las

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Vantagens e Desvantagens do recrutamento interno, as seguintes:

Vantagens

• Aproveita melhor o potencial humano da organização;
• Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários;
• Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização;
• Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental;
• Não requer socialização organizacional de novos membros;
• Probabilidade de melhor selecção, pois os candidatos são bem conhecidos;
• Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Desvantagens

• Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas;
• Facilita o conservatismo e favorece a rotina actual;
• Mantém quase inalterado o actual património humano da organização;
• Ideal para empresas mais burocratizadas e mecanísticas;
• Mantém e conserva a cultura organizacional existente;
• Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

Vantagens e Desvantagens do recrutamento externo, nomeadamente:

Vantagens

• Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e competências;
• Enriquece o património humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades;
• Aumenta o capital humano ao incluir novos conhecimentos e competências;
• Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações;
• Incentiva a interacção da organização com o mercado de recursos humanos;
• Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Desvantagens

• Afecta negativamente a motivação dos atuais funcionários não atendidos;
• Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos;
• Requer aplicação de técnicas selectivas para escolha dos candidatos externos, que significa custos operacionais;
• Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários;
• É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

Selecção do pessoal

As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrar seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligam, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem funcionários e precisam substituí-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar as actividades, elas activam seus processos de agregar pessoas, onde a selecção de pessoas faz parte do processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento.

Segundo Chiavenato (2014), selecção é um processo decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização.

A selecção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas alguns candidatos possam ingressar na organização: aqueles que apresentam as características desejadas. Há um velho ditado popular que afirma que a selecção é a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo e no tempo certo.

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Técnicas de Selecção

As técnicas de selecção permitem o rastreamento das características pessoais do candidato pelas amostras de seu comportamento. Uma boa técnica de selecção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.

As técnicas de selecção são agrupadas em cinco categorias, como demonstrado:

• Entrevistas – a entrevista de selecção funciona como um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual as partes estão interessadas em se conhecer mutuamente. De um lado, o entrevistador ou tomador de decisão e, de outro lado, o entrevistado ou o candidato, também tomador de decisão.
• Provas de conhecimento ou capacidade – as provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo a preencher. Buscam medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, contabilidade, redacção, inglês, ou habilidade para tarefas, como a perícia em lidar com computador, perícia do motorista de caminhão, da digitadora ou do operador com máquinas. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o real desempenho dos candidatos.
• Testes psicológicos – os testes psicológicos constituem uma medida objectiva e amostra do comportamento no que se refere a aptidões das pessoas. Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados em condições padronizadas. A seguir, os resultados dos testes do candidato são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter dados em percentis.
• Testes de personalidade – a personalidade é mais do que um conjunto de características pessoais mensuráveis. O termo “personalidade” representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas características são identificadas como traços de personalidade e distinguem uma pessoa das demais.

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carácter (traços adquiridos ou fenotípicos), e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).

Em suma, os testes de personalidade são utilizados apenas no processo selectivo de posições de alto nível nas organizações, em razão do seu custo e tempo de aplicação e avaliação.

• Técnicas de simulação – as técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela acção social. A técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa vivencia papéis que lhe são mais característicos, na forma de comportamento pessoal, seja isoladamente, seja em interacção com outras pessoas.

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Treinamento e desenvolvimento de pessoal

Um processo de treinamento tem o propósito de desenvolver o potencial dos funcionários com o objectivo de aumentar o conhecimento e a perícia dos mesmos, direccionando-os, às questões do trabalho envolvendo actividades práticas, operacionais e técnicas, em que os treinados recebem instruções para a realização de determinadas tarefas.

Lacombe (2005), define treinamento como qualquer actividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou actividade, aumentando sua capacidade ou preparando-a para exercer novas funções ou actividades. Por outro lado, o treinamento como um processo de assimilação cultural em curto prazo, objectivando repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas directamente com a execução de tarefas.

Para melhor compreender o papel do treinamento, analisemos o conceito segundo Chiavenato (2003), treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar a pessoa para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefas específicas, em determinada organização.

Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direcção do alcance dos objectivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar com sucesso suas principais habilidades e capacidades.

Seus objectivos são mais restritos e imediatos, visando dar às pessoas os elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma acção sistemática, visando à rápida adaptação da pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou sectores da organização,

As pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se desenvolver. Todo modelo de educação, formação, capacitação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que ele pode ser a partir de suas potencialidades, sejam inatas ou adquiridas.

Na actualidade, alguns especialistas em gestão de recursos humanos consideravam o treinamento como um meio para adequar a pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir do simples preenchimento de cargos.

Fases do processo de treinamento

1. Diagnóstico: levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem atendidas e satisfeitas – Objectivos da organização; Competências necessárias; Problemas de produção; Problemas de pessoal; Resultados da avaliação do desempenho.

Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de descobri-las. Necessidades de treinamento são carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.

O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em cinco níveis de análise, nomeadamente:

• Análise organizacional: a partir do diagnóstico de toda a organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objectivos estratégicos que o treinamento deve atender;
• Análise das competências organizacionais requeridas: uma avaliação das competências requeridas pelo negócio da organização e diagnóstico das competências existentes actualmente;
• Análise dos recursos humanos: a partir do perfil das pessoas, determinar quais comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências são necessários para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objectivos estratégicos da organização;
• Análise da estrutura de cargos: a partir do exame dos requisitos e especificações dos cargos, determinar quais são as habilidades, as destrezas e as competências que as pessoas devem desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos;
• Análise do treinamento: a partir dos objectivos e das metas que devem ser utilizados como critérios para a avaliação da eficiência e da eficácia do programa de treinamento.
• Desenho: elaboração do projecto ou do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas – quem treinar; Como treinar; Em que treinar; Quando treinar. O desenho do projecto ou do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao planeamento das acções de treinamento e deve ter um objectivo específico: feito o diagnóstico das necessidades de treinamento ou o mapeamento entre as competências disponíveis e as necessárias, torna-se mister desenhar o programa que atenda a essas necessidades em um conjunto integrado e coeso.

O programa deve ter objectivos bem definidos que servirão de métricas para garantir o sucesso e deve estar alinhado com os objectivos organizacionais. O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da organização. Comprar pacotes de treinamento, isto é, programas já prontos e vendidos como produtos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades da organização. É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e estabelecer critérios precisos para determinar o nível de desempenho almejado.

• Implementação: execução e condução do programa de treinamento – Condução e aplicação do programa de treinamento por meio de: Gerente de linha; Assessoria de recursos humanos; Por ambos; Por terceiros.

A condução, a implementação e a execução do programa de treinamento é a terceira e mais importante etapa do processo. Há uma sofisticada gama de tecnologias de treinamento com várias técnicas para transmitir informações necessárias e desenvolver habilidades requeridas no programa de treinamento.

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Tipos de treinamento

O treinamento pode ser entregue de várias maneiras: no trabalho, na classe, pelo telefone, pelo computador ou via satélite. A mídia é muito variada

Quanto ao local, o treinamento pode ser:

• Treinamento no cargo: é uma técnica de treinamento que ministra informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Pode incluir condução, rotação de cargos e atribuição de projectos especiais. A condução representa uma apreciação crítica a respeito de como a pessoa está desempenhando seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de obter melhor compreensão da organização como um todo. A atribuição de projectos especiais significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada actividade.
• Técnicas de classe: as técnicas de classe utilizam a sala de aula e o instrutor para desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências relacionados com o cargo. As habilidades podem ser técnicas (como programação em computador) ou habilidades interpessoais. As técnicas de classe encorajam a interacção e provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura. Elas desenvolvem um clima no qual treinados aprendem novo comportamento desempenhando actividades, actuando como pessoas ou equipes, usando a informação e facilitando a aprendizagem pelo conhecimento e experiência relacionados com o cargo pela aplicação prática.
• Avaliação: verificação dos resultados obtidos com o treinamento – Monitoração do processo; Avaliação e medição de resultados; Comparação da situação actual com a situação anterior; Análise do custo/ benefício. É preciso saber se o programa de treinamento atingiu seu objectivo. A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar a eficácia e confirmar se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes.

Para Kirkpatrick (1998), sugere quatro níveis de resultados na avaliação do treinamento:

• Reacção: é o “teste do sorriso” ou reacção do aprendiz. Mede a satisfação dos participantes quanto à experiência do treinamento. Se o facilitador atraiu a atenção do grupo, se o participante gostou dos exercícios, se a sala é confortável e se recomendaria o treinamento a outros.
• Aprendizado: avalia o treinamento quanto ao nível de aprendizagem e se o participante adquiriu novas habilidades e conhecimentos e se mudou suas atitudes e comportamentos em função do treinamento.
• Impacto no desempenho: avalia o impacto no trabalho pelas novas habilidades de aprendizagem e adoçam de novas atitudes que mudam o comportamento.

Quando o colaborador retorna ao ambiente de trabalho, muitos factores em conjunto podem apoiar a mudança comportamental, incluindo o papel de apoio do gerente e um clima que facilite e incentive a tentativa de um novo comportamento.

• Impacto nos resultados da organização: trata-se de medir o impacto do treinamento nos resultados do negócio. O treinamento pode reduzir custos operacionais, aumentar a lucractividade, diminuir a rotatividade ou reduzir o tempo de ciclo quando tem um propósito definido nesse sentido. Também pode criar valor e vantagens competitivas para a organização.

Posteriormente, foi incluído um quinto nível na avaliação do treinamento:

• Retorno do investimento: também denominado ROI (return on investment). Significa o valor que o treinamento agregou à organização em termos de retorno sobre o investimento.

Desenvolvimento do pessoal

Segundo CHIAVENATO (2003), defende  que “desenvolvimento profissional é a educação que visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoar a pessoas para seu crescimento profissional em determinada carreira na organização ou para se tornar mais eficiente e produtivo em seu cargo”.

Seus objectivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo actual, preparando-o para assumir funções mais complexas ou numerosas. É dado nas organizações ou firmas especializadas em desenvolvimento de pessoal. Também obedece a um programa preestabelecido e atende a uma acção sistemática, visando à adaptação da pessoa à filosofia da organização. Pode também ser aplicado a todos os níveis ou sectores da organização. É mais conhecido como desenvolvimento de recursos humanos.

Desenvolver uma empresa competente e próspera compreende processos compartilhados e resultados atingidos; visões de futuro ou utopias construídas por colectivos organizacionais e acções concretas de mudança. Trata-se, portanto, de estratégias processuais, isto é, que se inscrevem no paradigma da racionalidade processual e contextual.

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Referências bibliográficas

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Dalmau, Marcos Baptista Lopez. Estratégia de gestão de pessoas. PR: IESDE Brasil, 2009.

GIL, C. António. Como Elaborar Projectos de Pesquisa. 4ª ed., São Paulo: Editora Atlas S.A. 2002

KIRKPATRICK, D. Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler, 1998.

LACOMBE, Francisco José M.; HEILBORN, Gilberto Luiz J. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.

LAKATOS, Eva Maria e MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia de Investigação Científica. São Paulo, Editora Atlas, 1999.

MARCONI, Maria. Andrade & LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologias Científica. 5^a edição. São Paulo, Atlas S.A. 2003.

OLIVEIRA, Hélio Magalhães. Gestão de pessoas/análise de descrição de cargos. Rio de Janeiro, 2007.