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Conceito de Cultura
Antes de definir o que é cultura organizacional, é importante entender o que é cultura, explicada pelo Torquato citado por Camara (2007) como o somatório dos inputs técnicos, administrativos, políticos, estratégicos e tácticos, misturados às cargas psicossociais que justapõem factores humanos e individuais, relacionamentos grupais, interpessoais e informais.
Cultura é um padrão de premissas básicas compartilhadas, com as quais o grupo aprendeu a resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna. Essas premissas funcionaram o bastante para serem consideradas válidas e, portanto, para serem ensinadas aos novos membros como a maneira correcta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Estas abordagens vêm ao encontro daquilo que Sainsaulieu designou por subculturas ligadas à identidade profissional dos diferentes grupos.
Subscreve se a ideia de que não existe uma cultura única como preconiza a Corporate Culture, mas existe um mosaico cultural dentro da organização que forma a cultura organizacional. A relação particular com o processo de produção, a distância em relação ao poder, objectivo específico daquele sector, a sua relação com o trabalho. Vão originar a introdução de estratégias particulares dos grupos que partilham o mesmo tipo de relação com a realidade da Empresa. As subculturas vão surgir através da aprendizagem e da adaptação de valores e normas particulares próprias de cada sector ou grupo profissional no desenrolar da actividade de cada um na organização.
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Cultura Organizacaional
A Cultura Organizacional pode ser compreendida como um conjunto de normas e leis compartilhadas pelos membros de uma determinada organização. Neste contexto, Newstrom (2008) descreve-nos que o sistema de leis e normas das organizações, quando em contacto com os princípios morais, éticas e culturais dos seus colaboradores propicia o desenvolvimento de um complexo sistema de relações de leis, costumes e valores que dará procedência ao comportamento organizacional, único de cada organização. Além do estabelecimento de relações complexas, a cultura organizacional possibilita o desenvolvimento de regimentos que governam o comportamento destes que fazem parte da organização.
Santos citado por Barreto (2013) define cultura organizacional como sendo os valores e crenças compartilhados pelos membros de uma organização, a qual funciona como um mecanismo de controlo organizacional, informalmente aprovando ou proibindo comportamentos e que dá significado, direcção e mobilização para os membros da organização.
De acordo com Robins (2005) cultura organizacional refere se a um sistema de valores compartilhados pelos membros que diferenciam uma organização das demais. Esse sistema é, em última analise, um conjunto de características-chave que a organização valoriza.
Portanto, cultura organizacional é o conjunto de valores individuais identificados, projetados e compartilhados com os demais membros da organização. Ou seja é formada por valores e crenças que são passados para os empregados, isto é são explicitados por meio de mitos, símbolos, rituais, histórias e determinados tipos de linguagem, que guiam os empregados a agirem e solucionarem problemas dentro da organização, diminuindo consideravelmente os riscos de conflitos dentro da empresa.
A cultura é caracterizada por três níveis: “artefatos- entendidos como estruturas e processos organizacionais visíveis; valores- que são as estratégias, os objetivos e as filosofias; pressupostos- que se referem a crenças, percepções e pensamentos, muitas vezes inconscientes”
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Elementos da cultura organizacional
A cultura organizacional é desenvolvida e aprendida de diversas formas pelos colaboradores de uma organização Newstrom (2008). Conheça esses elementos a seguir:
Histórias: narração de fatos e passagens sobre membros, fundadores e decisões importantes, com explicações sobre o passado da organização, que legitimam as práticas atuais.
Rituais e cerimônias: sequências de atividades com significados, que expressam e fortalecem os valores e os objetivos da organização. Alguns desses eventos, como comemorações de fim de ano, servem para reunir e aproximar os colaboradores.
Símbolos materiais: formas materiais que definem o grau de igualdade ou de diferenciação entre as pessoas, como salas e mesas, disposição de espaços, privilégios, roupas, entre outros. Os símbolos materiais constituem a comunicação não verbal da organização.
Linguagem: meio para identificar membros da cultura ou da subcultura de uma organização e uni-los. É a forma de confirmar a aceitação da cultura e preservá-la. São termos especiais para descrever equipes, seções, documentos, entre outros.
A cultura organizacional influencia no gerenciamento de empresas e seu impacto molda as estratégias, as necessidades de mudanças e a própria sobrevivência no mercado. Segundo Ribeiro citado por Newtrom (2008) a cultura influencia na mudança, na estratégia e no trabalho.
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Tipos de cultura organizacional
Barreto (2008), nas suas aboragens aponta alguns tipos de cultua organizacional que passamos apresentar:
Culturas adaptativas: Caracterizam-se por serem flexíveis e são voltadas para a mudança e inovação. As culturas adaptativas estão presentes em organizações que adotam e fazem constantes atualizações e revisões em suas culturas, caracterizando-se por serem criativas, inovadoras e não terem medo de mudanças.
Culturas conservadoras: São caracterizadas pela manutenção de costumes, ideias, valores e tradições. São instituições conservadoras que se exilam do mundo, como se nada estivesse acontecendo ao seu redor.
Culturas fortes: Organizações com cultura organizacional forte compartilham os seus valores de forma constante e a maioria dos colaboradores é influenciada por comportamentos e expectativas.
Culturas fracas: Culturas fracas podem ser facilmente alteradas, como em empresas que ainda são jovens e podem comunicar os seus novos valores sem que isso seja uma grande questão para os funcionários, diferentemente do que acontece em grandes corporações, que já têm uma cultura enraizada e, quando precisam mudar os seus direcionamentos, demandam da liderança um esforço bem maior
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Funções da cultura
Robbins (2005) afirmam que a cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização: Em primeiro lugar, ela tem o papel definidor de fronteiras, ou seja distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses os interesses individuais de cada um. Quarto, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer. Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismos de controlo que orienta e da forma as atitudes e comportamentos dos funcionários. É essa última função que nos interessa particularmente. Como deixa bem claro a citação a seguir define as regras do jogo:
A cultura é, por definição, útil, intangível, implícita e sempre presente. Mas toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento no dia-a-dia do trabalho. Até que o recém-chegado aprenda as regras, eles não são considerados membros plenos da organização. As transgressões cometidas pelos altos executivos ou pelos funcionários da linha de frente são desaprovadas unanimemente e punidas severamente. A conformidade as regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente.
O papel da cultura na influência do comportamento dos funcionários pare ganhar importância cada vez maior no actual ambiente de trabalho. À medida que as organizações expandiram a amplitude de controlo, “achataram” a estrutura, introduziram o trabalho em equipa, reduziram a formalização e deram mais autonomia aos funcionários, os valores compartilhados, decorrentes de uma cultura organizacional forte, asseguraram que todas as pessoas caminhassem para a mesma direcção.
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Gestão de cultura na organização
A gestão de cultura numa organização pressupõe o desenvolvimento de valores partilhados pelos seus membros, fomentando a identidade comum e resultando as subculturas que a compõem. Por outro lado, esta gestão de cultura terá que se fundamentar no desenvolvimento de uma forte identidade através de uma partilha de valores que se manifestem em padrões de actuação desejáveis face ao contexto organizacional e, simultaneamente, gerir o efeito da transformação dos valores em pressupostos básicos que não sejam mais tarde indutores de perda de flexibilidade.
A gestão de cultura desenvolve-se nos níveis mais visíveis da cultura valores e artefactos que mais conscientes e mais mutáveis, permitem uma maior flexibilidade, quer na adaptação ao meio externo, quer na validação interna. O nível mais profundo dos pressupostos básicos, a base da identidade da organização, pela sua visibilidade, é de carácter inconsciente é influenciado ao longo da história da organização pelo sucesso da gestão dos níveis superiores.
Assim para uma gestão da cultura na organização, os valores divulgados devem estar alicerçados na sua missão, objectivos e estratégias em que, respeitando o seu histórico, a visão dos seus fundadores, os pressupostos básicos existentes, se actue ao nível dos artefactos, na gestão do símbolo, possibilitando o desenvolvimento de valores comuns partilhados pela organização. De nada servem belas frases de declaração de missão ou um excelente conjunto de valores (publicados), os empregados não os sentem espelhados na sua acção diária. É na solução desta problemática que se enquadra o papel indispensável que as politicas de Recursos Humanos ocupam no desenvolvimento e gestão da cultura.
Uma gestão de recursos humanos integrada nos pressupostos estratégicos, na missão e nos valores da empresa permitirá que, na prática, se consiga gerir a cultura de forma eficaz. Se a gestão de Recursos Humanos estimular e premiar determinados padrões de comportamento e actuação funcional (nível artefactos), estes, ao serem considerados validos pelo sucesso que obtêm, quer interna quer externamente, começarão a ser valorizados e a ser considerados importantes pelos colaboradores (nível dos valores). A congruência da gestão de Recursos Humanos, o seu sucesso e valorização por parte dos empregados, com o passar do tempo, consolida um conjunto de pressupostos básicos que irão formar o mapa interpretativo do que é a organização, do que se espera dela e do que se espera dos seus colaboradores.
Na gestão de cultura cabe ao responsável de Recursos Humanos o papel de participar na definição dos valores (inicialmente publicados) e dos padrões de actuação (inicialmente um conjunto de intenções) que orientem a acção das pessoas no interior da organização e na sua relação com a envolvente, tendo em conta, por outro lado, a missão e os objectivos estratégicos e, por outro, a história da organização e a visão dos fundadores.
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Bibliografia
BARRETO, Leilianne M.T.S. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível. São Paulo. 2013
CAMARA, Pedro B. da; GUERRA Paulo Balreira & RODRIGUES Joaquim Vicente. Novo Humanator: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial. Dom Quixote . Lisboa. 2007
LACATOS, Eva Maria & MARCONE, Maria de Andrade. Fundamentos das metodologias científicas. Atlas. São Paulo. 1991
NEWSTROM, John W. Comportamento Organizacional: o comportamento humano no trabalho. São Paulo. 2008
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11ª edição, Editora Pearson, São Paulo. 2005.
