Existem várias tipologias que podem ser incluídas nestes modelos que são:
- Competências descritivas são as competências que diferenciam os realizadores superiores dos medíocres.
- Competências de entrada são as que exigem um nível mínimo de proficiência para a realização de um trabalho de sucesso.
- Competências transformacionais são as competências nas quais os gestores ou empregados são geralmente mas fracos e, se existir uma preocupação pelo seu desenvolvimento, isso poderá levar a uma melhoria no desempenho.
- Competências transversais esta competência caracteriza-se no ponto de vista funcional, vertical ou horizontal podendo implicar mudanças substanciais nos contextos laboral e geográfico.
Definição de Competências
O conceito de competências desenvolve-se a partir década de 80 (sec.XX) e nos últimos anos, tem se assumido como uma forma de repensar as intenções entre, de um lado, as pessoas e seus saberes e capacidades e, de outro, as organizações com os seus desenvolvimentos no campo do processo de trabalho e dos processos relacionais (relações com cliente, fornecedores e próprios colaboradores).
Segundo McClelland existe cinco dimensões que são:
Knowlege (conhecimento): são os conhecimentos detidos pelos indivíduos e que são preminentes a um domínioespecifico;
Skills (habilidades): São as habilidades que correspondem à demonstração real das competências detidas:
Behaviours (conceitos): são os conceitos que uma pessoa tem sobre si mesmo e que se reflectem nas atitudes, valores, emoções, acções e reacções perante uma situação:
Trails(traços): refere-se aos traços de personalidade que levam um individuo a comportar-se de determinada maneira numa situação específica;
Motives (motivos): são comportamentos dirigidos a um alvo e que mobiliza as forcas interiores que geram as acções e as reacções.
O processo de aperfeiçoamento do conceito de competências prosseguiu com trabalhos como os de Woodruff (1991), que a partir dos trabalhos de McClelland propôs uma outra classificação:
– Competências essenciais: são os conhecimentos técnicos científicos (por exemplo, a nível de gestão, informática e de línguas);
– Competências diferenciais: englobam as características que habilitam o individuo para o desempenho de determinadas funções (capacidades de liderança, trabalho em equipe/ cooperação, autoconfiança, entre outros).
Competências individuais e Competências organizacionais
São construídas a partir da história da empresa, da sua cultura, do seu sistema de valores, da combinação de saberes individuais e colectivos, dos métodos de gestão e desenvolvimento das pessoas, das tecnologias existentes e dos activos materiais e financeiros.
Segundo Green (1999) podem ser designadas por:
- Competências nucleares, ou seja, competências únicas e distintivas de uma organização. Fornece a base para uma organização se desenvolver, para além dos seus produtos finais.
- Valores e prioridades da organização que pretendem criar um sentido de comunidade. Implica uma partilha de crenças da cultura, incluindo normas de comportamento.
LeBoterf (1999) cria uma tipologia que distingue os seguintes tipos de conhecimentos e capacidades nas competências:
– conhecimentos teóricos: que integram os conceitos, os conhecimentos disciplinares, organizacionais e racionais e ainda conhecimentos técnicos;
– saber fazer: capacidade de executar tarefas;
– saber fazer sociais e relacionais: capacidade de interagir com os outros e cooperar;
– capacidades cognitivas: é a capacidade de encontrar soluções e resolver problemas.
As dimensões organizacionais da competência
As competências podem assumir diferentes dimensões:
– Essenciais: são as competências que diferenciam a organização perante concorrentes e clientes e constituem a razão de sua sobrevivência.
Ex. 3m: conhecimentos tecnológicos de abrasivos e adesivos.
– Funcionais: são as competências específicas de cada uma das áreas da organização.
Ex. Desenvolvimento de novos produtos.
– Individuais: são as competências individuais e compreendem as competências de gestão.
Competências de gestão:
Planeamento e organização das actividades;
Reconhecer e avaliar oportunidades;
Gestão de informação;
Resolucao de problemas.
Gestão de competências
Modelos de gestão de competências
Modelo Hay- McBer distingue as características de quem faz melhor (conhecimentos, habilidades, atitudes, motivação).
Modelo DDI, compara o desempenho das organizações que pertencem a um mesmo sector de actividades (conhecimentos, motivações e comportamentos).
Modelo funcional, identifica o desempenho mínimo requerido para que uma organização mantenha o nível esperado de produtividade e qualidade (os resultados ou produtos, o desempenho e campos de aplicação).
Modelo da organização cientificavs modelos da economia do conhecimento
LeBoterf (2003) faz uma comparação entre os modelos de competencias correspondentes à organização cientifica do trabalho e economia do conhecimento.
Modelo de perpectivaindustrialModelo de perspectiva da economia de conhecimento
– operador à – Actor
– executar o definido à – Capacidade de iniciativa
– Executar acções à- Empreender acções
– Saber fazer à – saber agir
Modelo de competencias Iceberg
Esse modelo ‘e baseado nas teorias motivacionais do McLellandaprsenta dois tipos de competencias: Competencias visíveis (habilidades e conhecimentos) e competencias invisíveis (atitides, tracos de personalidade e comportamentos).
Os métodos de identificação de competências
As competências identificadas deverão inputs para o sistema de avaliação de desempenho individual e da própria organização.
Para identificar, analisar e avaliar competências existem váriosmétodos que podem ser utilizados:
A abordagem dos conhecimentos profissionais: consiste na elaboração de um referencial dos conhecimentos exigidos pela função.
Ex. Identificar as competências necessárias para cada cargo.
Avaliação de potencial: ‘e a capacidade de vir a desempenhar uma função de maior complexibilidade num determinado momento futuro.
Método CEGOS: permite analisar as competências segundo 4 critérios:
– os procedimentos intelectuais;
– os conhecimentos teóricos e técnicos;
– as relações de tempo e de espaço;
– as relações interpessoais.
O desenvolvimento de competências
Representa a partida ou a procura da melhoria dos resultados. A aprendizagem organizacional constitui uma etapa essencial do desenvolvimento de competências.
Algumas modalidades de desenvolvimento de competencias são apresentadas: actividades de aprendizagem, actividades de pequisas e actividades de partilha de conhecimentos.
As competências face à gestão de recursos humanos
Os modelos de gestão de competencias podem ser usados não apenas para a avaliação dos colaboradores, mas como uma verdadeira ferramenta de gestão dos recursos humanos ao nivelde:
- Novas praticas de recrutamento e selecção;
- Processo de acolhimento e integração do novo colaborador;
- Mobilidade interna;
- Modificação nos sistemas de remuneração;
- Processo de avaliação de desempenho;
- A formação pode incidir sobre diversas vertentes.
Classificaçao de Gottschalk
Gottschalk (1974 em Rojot, 1991) apresenta o conceito de estilos de negociação, bem como de que duas partes podem ser identificadas.
Gottschalk define estilo de negociação como a descrição de todas as caracteristicas de comportamento de um individuo envolvendo em um encontro de negociação.
Segundo Rojot (1991), o ponto de partida para a anlise dos estilos de negociaçãoe a personalidade.
Estilo duro
Este estilo tem como caracteristicas principais ser dominante, agressivo e orientado para o poder onde.
Temos aspectos positivos:
- Estabelece posiçoes firmes e claras;
- É determinado a atingir sempre o melhor;
- Conhece bem seus objectivos;
- Procura ter e manter o controlo;
- Tem presença dinâmica;
- Nao se intimida diante do conflito;
- Manifesta tendência de liderança;
- Prefere dirigir e coordenar o trabalho e outros;
- Seleciona as oportunidades quando as identifica;
- Aceita assumir riscos;
Aspectos negativos:
- Demonstra desconhecimento sobre os interresses da outra parte e falta de disposição paa identificá-los;
- Mostra-se desinteressado sobre o que os outros pensa a menos que eles possan impor seus pontos de vista;
- É dominador, agressivo e pronto para o combate;
- Torna-se coercivo com ameaças e pressões;
- Diz aos outros como as coisas devem ser feitas.
Durante as reuniões, esse negociador e preparado para ser directo. ele e preparado claramente para estabelecer e explorar as diferenças entre as partes, com a implicação de que a outra parte pode fazer concessões para atravessar a ponte.
Estilo Caloroso
Suas principais características são: apoiador,compreensivo, colaborador, orientado para as pessoas.
Aspectos Positivos:
- E amigo interessado em outras pessoas;
- Mostra-se bom ouvinte e tem habilidade para fazer questões;
- Reconhece a interdependência;
- Mostra-se construtivo, auxiliador, cooperativo;
- Confia nos outros e esta sempre pronto a colaborar
Aspectos negativos:
- Não estabelece claramente o que pretende;
- Apresenta incapacidade de dizer não;
- Desilude-se e desaponta-se facilmente;
- É muito dependente de outros;
- Torna-se inseguro e pede ajuda.
O estilo caloroso procura acomodar a situação, construir e fortalecer os relacionamentos, evitar perdas para o outro lado. Um ambiente confortável e importante para dar apoio ao processo no qual ambas as partes podem relaxar e evitar tensões pessoais desnecessárias.
Estilo dos números
Trata-se de um estilo analítico, conservador, reservado e orientado para as questões
Aspectos positivos
- Tem bom conhecimento dos fatos, lógica e detalhes
- E pratico, preocupado com a operacionalização das questões
- E persistente, paciente
- E bem preparado, executa bem suas tarefas
- E confiante em suas próprias habilidades analíticas
Principais aspectos negativos são:
- Sente-se inconfortável com pessoas e sentimentos;
- Normalmente e frio com os outros;
- Não toma decisões rápidas;
- Irrita-se com as pessoas que não adoptam suas perspectivas.
A primeira impressão donegociador do estilo de números e o de ordem e previsibilidade.
Os negociadores estarãoexplorando a realidade que ira impor a lógica e a estrutura ao processo.
Estilo negociador
Apresenta como características principais: flexibilidade, compromisso, integração e orientação para resultados.
Aspectos positivos
- E rápido para identificar oportunidades;
- Aprecia negociar através de barreiras culturais;
- Fala rapidamente;
- Utiliza todos os fatos e argumentos disponíveis; não desiste facilmente;
- E jovial, charmoso, fácil de lidar.
Aspectos negativos:
- Busca um acordo quase a qualquer preço;
- Pode levar as pessoas a caminhos errados;
- Pode parecer artificial e pouco sincero;
- Assume tarefas que não são suas;
- Falha ao preparar e planeja de maneira pobre.
A primeira impressão do estilo negociador pode ser a de uma mistura que caracteriza a negociação como negócio social, de distracção e risco.
Além disso, o negociador pode ter uma imagem de confidência,satisfação,flexibilidade
O individuo de estilo negociador busca reconhecimento e apreciação como pessoa que consegue forcar o surgimento das coisas no momento adequado e como reconciliador de satisfações supostamente difíceis e, aparentemente,como capaz de poder salvar situações que poderiam levar a desastre.
Os quatros estilos de Lifo
A classificação de Lifo e muito semelhante a classificação de Gottschalk, apresentada anteriormente, e mostra quatro estilos básicos, a saber:
- Da e apoia (D/A).
- Toma e controla (T/C).
- Mantem e conserva (M/C).
- Adapta e negocia (A/N).
Assim, os autores do sistema Lifo chamaram esses quatro parâmetros de norteadores do comportamento de estilos comportamentais, surgindo dai os estilos anteriormente mencionados:
- O estilo Da e Apoia, como correspondente da orientação receptiva;
- O estilo Toma e Controla, correspondente das orientações exploradoras;
- O estilo Mantem e Conserva, como correspondente da orientação acumuladora;
- O estilo Adapta e Negocia, como correspondente da orientação para trocas.
Estilo Da e Apoia (D/A)
Este estilo tem como premissa básica uma expectativa de altos padrões de desempenho nas situações do trabalho, tanto para a pessoa como para as demais que estão a sua volta.
Em relação a empresa a pessoa de estilo “Da e Apoia” assume pessoalmente seu sucesso, bem como seus problemas, dando o melhor de si sempre, de forma absolutamente honesta, sincera e dedicada
Em situação de desempenho produtivo, o “Da e Apoia” faz de tudo para não desapontar os demais indivíduos quanto a responsabilidade que lhe foi atribuída, buscando aprimorar sempre seu desempenho de forma sistemática.
Estilo Toma e Controla (T/C)
A orientação básica desse estilo é caracterizada pelos objectivos e metas a serem alcançados. A pessoa “toma a controla” move-se, em geral, mais rapidamente do que a média das pessoas, buscando aproveitar sempre todas as oportunidades que surgem no ambiente, de maneira a chegar a seus objectivos pretendidos.
O “Toma e controla’’ têm extrema agilidade em suas acções, respondendo de maneira muito eficaz as situações de pressão que enfrenta, bem como apresentando uma capacidade muito grande de trabalhar em diferentes actividades simultaneamente.
Estilo Mantem e conserva (M/C)
A pessoa desse estilo tem um ritmo de trabalho mais lento; preocupa-se excessivamente com a qualidade do trabalho a ser executado, não dando tanta importância a quantidade de trabalho que é realizada.
Na verdade, o “Mantem e conversa” procuram nortear-se pelas coisas concretas, estando sempre aberto à análise da lógica entre os dados e fatos, apoiando suas decisões naquilo que pode comprovar como sendo viável em termos práticos.
Estilo Adapta e Negocia (A/N)
Esse estilo tem como características principais a facilidade da pessoa em colocar-se no lugar do outro, o que facilita a compreensão das razões de seu opositor.
O estilo Adapta e Negocia têm a grande vantagem de comandar seus subordinados de maneira entusiástica, respeitando sempre o espírito de equipa.
Segundo os autores do Lifo, um conjunto particular de combinação de estilos aparecera, sendo que os quatro estilos podem ser caracterizados de seguinte forma:
- Primeiro estilo: também denominado estilo de frente, caracteriza um comportamento que a pessoa exibe com grande facilidade.
- Segundo estilo: também conhecido como estilo de fundo, é, de certa forma, menos frequente do que o anterior.
- Terceiro estilo: trata-se de um comportamento bem menos frequente do que os dois primeiros, sendo utilizado pelas pessoas apenas em situações nas quais seja absolutamentenecessário.
- Quatro estilo: conhecido tambem por força negligenciada. Constitui-se num comportamento desgastante para os individuos, quando há a necessidade de sua utilização, devido ao fato de não ser um comportamento muito frequente.
A identificação desses quatro estilos; em sua ordem de utilização, pode ser feita por meio de um questionario do sistema lifo, disponivel, porém,apenas para consultores autorizados e credenciados para tal.
Segundo Bergamini (1980:70), a formulação da estratégia para a ação deverá estar presa a cinco passos formais, apresentados por ordem de dificuldade:
Capacitação das forças
devem-se aceitar os pontos fortes de seu estilo pessoal, não perdendo tempo lamentando-se de suas fraquezas;
Planejar o maior numero possivel de oportunidades para poder utilizar-se dos proprios pontos fortes.
Desenvolvimento dos pontos fortes
Procurar interagir com pessoas cujos estilos e forças pessoais sejam diferentes dos seus proprios;
Utilizar essas diferenças de estilos para enriquecer o processo de tomada de decisões, minimizando seus desvios.
Ampliação das suas proprias forças
Não se deve alterar a maneira basica de ser e agir; ao contrario, devem-se acrescentar a ela outras opções de ação que tambem sejam validas;
As caracteristicas menos desenvolvidas devem ser utilizadas apenas em situações de baixo risco.
Combinação das diferentes forças
A abordagem pessoal deve ser orientada de acordo com o que os outros preferem, em função de seus estilos pessoais;
Deve-se pedir aos outros que tambem orientem sua forma de abordar os diferentes aspectos, para que se possa usar ao maximo o proprio estilo.
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