1. Introdução

O presente trabalho tem como tema de abordagem Percursos Profissionais e Necessidades Organizacionais.

Este tem como objectivo primordial, descrever de maneira sintética e clara o tema acima exposto. Conferindo ao leitor uma melhor percepção acerca do assunto.

O mesmo obedecerá a seguinte sequência organizacional: Trajectórias ou percursos profissionais, Tipologia de Percursos Profissionais, Mapeamento de competências profissionais, Necessidades organizacionais seguido da Conclusão e das Referências bibliográficas

2. Trajectórias ou percursos profissionais

A trajetória é um percurso que se inicia com a entrada na vida ativa se prolonga até ao emprego atual. É precedida da frequência do sistema de ensino formal e inclui a eventual realização de cursos de formação e de atividades profissionais complementares, a análise dos movimentos de mobilidade escolar e social, a origem social e o lugar de classe, atendendo, em particular, à natureza do vínculo contratual.

Consideramos aqui, que o conceito de trajetória nos permite interpretar os percursos de aprendizagem e profissionais como resultado da articulação entre as estruturas sociais objetivas, que a determinam, e a ação social do sujeito, relativa à margem de liberdade e de escolha de que este dispõe na orientação da sua vida; deste modo, ao nível educativo, formativo e profissional, a trajetória constitui uma “(…) articulação entre a estrutura do mercado de trabalho e o percurso socioeconómico e educativo dos indivíduos (…)” (Paul, 1989).

A evolução dos mercados de trabalho tem trazido espaço para uma acepção de carreira algo diferente e que resulta essencialmente da conjugação de duas componentes da perspectiva de “carreira externa”: por um lado, as oportunidades e, por outro lado, as opções ou interesses próprios. Esta acepção de carreira corresponde fortemente à ideia de trajectória ou percurso profissional, enquanto acumular de experiências de trabalho e aprendizagens ao longo da vida, privilegiando a responsabilidade do indivíduo, independentemente das organizações onde ocorre e até da profissão (cf. Gomes et al., 2008). Tal implica, que os próprios trabalhadores desenvolvam, implementem e monitorizem metas e estratégias profissionais, processo este que envolve um equilíbrio constante entre o desejado e o possível, entre os custos despendidos e os benefícios alcançados.

Vicent (1993, cit. por Gomes et al., 2008) sugere uma tipologia que liga o indivíduo à organização e à ocupação, identificando quatro percursos de carreira: o percurso “relógio dourado” – em que o trabalhador permanece na mesma empresa durante todo o seu percurso laboral; o percurso “migrante” – em que o trabalhador desempenha a mesma função ao longo da vida, mas em várias empresas; o percurso “serpenteante” – em que o trabalhador não desempenha a mesma função ao longo da vida e fá-lo em várias empresas; e o percurso “quebrado” – caracterizado por grande descontinuidade nas funções desempenhadas ao longo percurso laboral.

Não obstante, existem autores que sublinham a importância da influência externa (conjuntura do mercado de trabalho) sobre as opções do indivíduo, no contexto da definição do seu percurso profissional. Ou seja, alguns modelos têm o seu focus de análise nos efeitos que a flexibilidade de trabalho e emprego tem nos itinerários individuais. A flexibilidade de trabalho e emprego é um fenómeno que inclui a descontinuidade dos percursos profissionais, relações entre vários empregadores, períodos de desemprego, etc. (cf. Casaca, 2005b).

Kovács (2002) apresenta um modelo analítico complementar, que procura apreender, a partir de dois eixos, as trajectórias dos indivíduos no mercado de trabalho: o da estabilidade de emprego e o da qualificação.

Assim, é possível identificar quatro tipos ideais de percursos: o da “flexibilidade qualificante” – situação em que a mobilidade entre empregos e a ausência de estabilidade contratual decorre de uma opção individual, estando associada a um investimento progressivo das qualificações profissionais; o da “flexibilidade precarizante”, em que a mobilidade entre empregos está relacionada com ocupações pouco qualificadas;

O da “estabilidade profissional”, quando o indivíduo em causa, além de beneficiar de estabilidade contratual, exerce um trabalho variado e qualificado, tem oportunidades de aprendizagem e progressão profissional; e o da “estabilidade ameaçada”, que descreve situações em que os indivíduos gozam de um vínculo contratual estável, mas o trabalho que desenvolvem é pobre em conteúdo, pouco qualificado e são limitadas as oportunidades de valorização profissional.

Num estudo que apresenta resultados de um projecto de investigação sobre emprego flexível em Portugal, Kovács (2005) estabelece três grandes tipos de trajectórias de flexibilidade de emprego, nomeadamente: a trajectória de “flexibilidade qualificante”, a “flexibilidade precarizante transitória” e a “flexibilidade precarizante contínua”. Sendo uma tipologia ajustada ao estudo da flexibilidade não prevê percursos de estabilidade, como apresentados no parágrafo anterior, e são admitidas duas tipologias no percurso de “flexibilidade precarizante” – a “transitória”, em que a transição entre empregos para os jovens, com níveis de qualificação elevados ou médios, tende a ser pobre em conteúdo e com pouco recurso às suas qualificações.

Nestes casos pretende-se “ganhar currículo”, enquanto se espera um emprego melhor. Na “flexibilidade precarizante contínua” apresenta-se mobilidade lateral intensa e involuntária. Na maioria dos casos são indivíduos de média a baixa escolaridade, não investindo na formação e tendendo à permanência em situações de baixas remunerações e elevado risco de desemprego (Kovács, 2005).

Casaca (2005), por sua vez, apresenta sete tipos de percursos laborais, tendo-os concebido para a análise de conteúdo de entrevistas: Tipo 1 – “Percurso de inserção sócio-laboral de estabilidade ameaçada”, Tipo 2 – “Percurso estável de inserção sócio-laboral”, Tipo 3 – “Percurso estável de inserção sócio-laboral e de desenvolvimento profissional”, Tipo 4 – “Percurso flexível de inserção sócio-laboral e de desenvolvimento profissional”, Tipo 5 – “Percurso flexível de precariedade com expectativas de transição/inserção”, Tipo 6 – “Percurso flexível de inserção sócio-laboral”, e Tipo 7 – “Percurso flexível de precariedade” (precariedade persistente). Para cada um destes tipos está associada uma definição que envolve as rotações de emprego, o enquadramento sócio-laboral (existência de contratos precários, vínculo ao regime de Segurança Social), as perspectivas de transição para outra situação laboral, a escolaridade, o investimento em capital educacional e qualificacional e a remuneração auferida.

Parte-se da ideia que gerir carreiras implica conhecer as expectativas e os percursos laborais dos trabalhadores.

2.1. Tipologia de Percursos Profissionais

Partindo das propostas apresentadas no enquadramento teórico é possível elaborar uma tipologia ajustada à realidade do TT. Os alicerces, da tipologia apresentada, foram estabelecidos com base neste quadro teórico, na análise dos resultados da aplicação prévia dos testes do inquérito por questionário e do contacto privilegiado com profissionais experientes na área do recrutamento e selecção para TT. Assim, constituíram-se cinco tipos de percursos profissionais (Quadro 2), com uma breve descrição do perfil que se espera enquadrável na análise empírica.

Para aplicação da tipologia criada anteriormente recorreu-se às variáveis e aos indicadores do estudo, conseguidos através do questionário. O enquadramento dos TTs, em cada um dos tipos de percurso foi alcançado por se atribuir o maior peso aos indicadores “percepção sobre o actual TT no percurso profissional”, “preferência pela actual situação contratual” e “situações contratuais anteriores”, da variável “percurso profissional”.

O sistema de mensuração objetiva conhecer o que o funcionário domina sobre conhecimentos e habilidades que possam estar correlacionados aos negócios e atividades da empresa ou ao projeto em andamento. Este modelo, adotado pelo BB, propõe uma base de registro que cataloga conhecimentos, experiências e habilidades dos funcionários, determinantes para a competente realização dos trabalhos

Conhecimentos em torno da profissão – são registrados em dois bancos de dados, estruturados com base na taxonomia da árvore de conhecimentos. O primeiro contém os conhecimentos auto-adquiridos, fruto de autodesenvolvimento, registrados em escala prédefinida pela empresa (conhecimento básico, intermediário ou avançado, por exemplo). No segundo banco de dados foram registrados os conhecimentos adquiridos em eventos oficiais e certificados, tais como treinamentos empresariais, cursos de formação (graduação, pós, mestrado e doutorado), certificações de idiomas e outras certificações de conhecimentos existentes no mercado. Com essas informações podem-se definir áreas críticas em que a organização deva incentivar a capacitação e o desenvolvimento, ou mesmo estruturar planos de transferência de conhecimentos entre funcionários e equipes.

Experiências Profissionais – Esta dimensão tem por finalidade registrar a experiência e a trajetória profissional do funcionário. Pode-se dizer que existe boa correlação entre cargos ou funções ocupados e a competência no trabalho. Assim, este banco de dados receberá o histórico profissional de todos os funcionários dentro e fora da empresa, tais como cargos e funções ocupados, participação em projetos, estágios, entre outras experiências, além do tempo de exercício em cada atividade, o que poderá dar uma idéia da senioridade ou experiência do indivíduo na profissão. Conhecer a fundo a experiência profissional dos funcionários é passo primário para a otimização de potencial. Pode-se, com eles, aprimorar os sistemas internos de provimento, nomeação e movimentação, orientar o desenvolvimento das carreiras, facilitar caminhos de desenvolvimento. Em síntese, municiar a direção da área de Gestão de Pessoas para decisões muito mais precisas em termos de gestão de carreira.

Habilidades dos funcionários – Esta dimensão preocupa-se em conhecer as habilidades fundamentadoras dos processos da organização. Trata-se da mais importante informação sobre a competência do funcionário no processo de trabalho. É a partir desta informação que a empresa passa, de um lado, a conhecer o quanto os funcionários dominam as habilidades críticas para o sucesso dos projetos e do negócio, e de outro, a acompanhar o seu desenvolvimento e a sua transferência entre funcionários e equipes. As habilidades dos funcionários foram divididas em três dimensões:

• Habilidades básicas – são habilidades vinculadas aos valores maiores da organização, negócio ou projeto, que a empresa espera que estejam presentes nas atitudes e no comportamento cotidiano de todos os funcionários.
• Habilidades gerenciais – valores, atitudes e comportamentos desejados do segmento gerencial da organização.
• Habilidades técnicas ou específicas – habilidades diretamente vinculadas aos processos de trabalho

Neste caso, o sistema de avaliação 360 graus foi escolhido. São quatro as dimensões de avaliação. De baixo para cima (subordinado-gerente), de cima para baixo (gerentesubordinado), lateral (entre pares da equipe) e auto-avaliação. O sistema permite que o funcionário tenha suas habilidades avaliadas semestralmente no trabalho.

Produção – o quarto banco de dados diz respeito à produção do funcionário. Este banco de dados é quantitativo e, no Banco do Brasil, reúne as informações referentes ao desempenho alcançado pelas equipes de trabalho e funcionários, frutos de um acordo de trabalho e metas previamente estabelecido.

2.1.1. Mapeamento de competências profissionais

A construção de um modelo de desenvolvimento profissional referenciado em competências pressupõe uma integração entre as estratégias, os objetivos e as metas organizacionais com a ação dos indivíduos e equipes através do conhecimento, habilidades e atitudes.

As competências profissionais são mapeadas e descritas tomando por base a ação das pessoas e equipes no contexto em que sua função e o seu local de trabalho estão inseridos. Essa metodologia busca dar clareza aos participantes do processo com relação à expectativa de sua atuação. As competências mapeadas são classificadas nesses cinco grupamentos, dando também uma noção do equilíbrio do mapeamento com relação à estratégia da organização. Ou seja, os mapeadores de competências são orientados a propiciar um equilíbrio na referência profissional / laboral com relação às definições estratégicas do BB.

Uma outra parte do processo é a inter-relação das competências mapeadas com uma taxonomia de conhecimentos baseada em classificação oficial. Essa classificação permite que se faça um vínculo matricial com as várias ações de desenvolvimento existentes (cursos internos e externos, programas de leitura apoiados em bibliografia validada, filmografia, estágios etc) de modo a propiciar aos participantes do sistema (funcionários), a condição de buscar, no âmbito do conhecimento, opções para garantir a diminuição nos gaps de competências que lhes garantam um melhor desempenho, uma análise para a ascensão profissional ou o atendimento de interesses de aprimoramento pessoal.

Outros vínculos pretendidos são o de promover a relação entre as competências e as áreas de negócio e de apoio ao negócio, e também à vocação das diversas unidades da empresa, de modo a possibilitar a identificação de talentos que possam contribuir de modo imediato com sua atuação para as necessidades das diversas áreas, possibilitando movimentações verticais (ascensão) e horizontais (movimentações) de maior qualidade para a organização.

3. Necessidades organizacionais

A necessidade organizacional é uma mudança planejada em qualquer parte do sistema, sistema concreto (linha de produção) ou sistema de valores (cultura) de uma organização. As mudanças decorrem da necessidade de modernizar, atualizar, o mundo está mudança a toda instante, é preciso acompanhar a evolução para não ficar em desvantagem.

Actualmente, as organizações vivem sob uma constante pressão motivada pela realidade da mudança económica e, consequentemente, organizacional, bem como da adaptação tecnológica e competitiva, provenientes da globalização (Stefano, Zampier e Maçaneiro, 2006). É devido a esta que as organizações se veêm perante a imposição de uma necessidade de criarem estratégias inovadoras que permitam a promoção da sua vantagem competitiva, imprescindíveis para a sua sobrevivência que advém quer do que são as necessidades e desejos dos clientes (externos e internos), quer do que se refere às próprias organizações e a sua produtividade, qualidade, inovação e adaptação ao mercado por parte das próprias organizações.

A Organização Científica do Trabalho, abordagem clássica desenvolvida por Taylor, salienta a importância de estabelecer rotinas na vida organizacional, especificando-se funções dos trabalhadores, bem como tarefas associadas a essas mesmas funções e, estabelecendo-se, assim, uma comparação entre a imagem de uma organização associada às peças de uma máquina e as pessoas que iriam executar determinadas tarefas, cujo objectivo fundamental se focava na produtividade e obtenção de lucro económico, em detrimento do bem-estar e satisfação dos colaboradores.

Assim, tal como numa máquina com suas peças com um desenho e gestão específicos, também o ser humano, trabalhando de forma harmoniosa e inter-relacionada, tem capacidade de alcançar um determinado objectivo através das suas ferramentas (Morgan, 1986, citado por Chambel & Curral, 2008).

Posteriormente, a abordagem da Escola das Relações Humanas, nos finais dos anos vinte do século XX, toma como prioritário o ser humano, o trabalhador, destacando-se as suas motivações, sentimentos, satisfação e bem-estar. Começa assim uma nova fase em que a motivação humana, quer psicológica, quer social, está no centro das preocupações das organizações, ao contrário do que acontecia com a abordagem clássica, cuja prioridade passava pela obtenção de resultados tangíveis e cuja recompensa obtida pelos trabalhadores se resumia a aspectos materiais (Chambel & Curral, 2008).

Desta abordagem, destaca-se a investigação de Elton Mayo e a sua experiência de Hawthorne, em que o simples acto de demonstrar preocupação para com as pessoas, se revela suficiente para a sua motivação e satisfação, fazendo-as, consequentemente, produzir mais e melhor. A principal lição retirada desta experiência é o facto de o indivíduo ser mais produtivo, ter melhor desempenho e satisfação nas suas actividades, aquando da integração num grupo onde existe a entreajuda e a cooperação entre os membros, sem serem submetidos a uma autoridade inflexível e marcada.

Sendo as pessoas o principal desafio das organizações de hoje, é também um desafio a sua satisfação, nomeadamente através do desenvolvimento das suas qualificações, da criação de ambientes que incitem a sua produtividade, empenho e motivação e, claro, fazer uma gestão adequada destes factores no que diz respeito a conduzir as pessoas aos objectivos globais da empresa e aos seus próprios objectivos.

É na sequência desta perspectiva de maior preocupação com o trabalhador que assentam as organizações de hoje em dia, bem como a gestão dos seus colaboradores. Dada a importância associada a estes, a maioria das organizações revela grande preocupação em fomentar Práticas que permitam dar algum suporte aos seus colaboradores, estabelecendo o maior equilíbrio possível das suas vidas, o que irá reflectir-se na sua produtividade e, claro, satisfação. Para as organizações, estas Práticas são uma forma de manter a vantagem competitiva, atraindo a moral e permitindo a retenção de uma força de trabalho dedicada e satisfeita.

É perante um novo quadro organizacional de mutabilidade e modelos assentes no capital humano e seu conhecimento que hoje está a base da criação de riqueza e da competitividade.

Conclusão

Terminada a pesquisa o grupo concluiu que a formação inicial para um trabalho e um emprego, a qualificação e certificação obtida no quadro de uma instituição reconhecida para o fazer com vista à inserção e manutenção no mercado de trabalho deixou de ser uma relação natural e estável para se inscrever num quadro de encontros prováveis entre trajectórias possíveis. É neste cenário que se inscreve a grande maioria das Trajectórias das participantes no estudo que realizámos e sobre o qual iremos incidir neste texto.

Referências Bibliográficas 

MARTINS, Ângela Maria, A constituição de trajetórias profissionais: possíveis contribuições ao debate sobre o trabalho docente, Revista Iberoamericana de Educación, 2008.

 MARINHO, Bárbara Maria Moreira, Práticas de gestão de recursos humanos e satisfação profissional: estudo de caso numa organização do sector das novas tecnologias, disponível em: http://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/7802/1/ulfpie043037_tm.pdf acesso no dia 20 de Maio de 2014

KAST, Fremont E. e James E. Rosezweig. Organização e Administração: Um Enfoque Sistêmico, São Paulo, Pioneira, 1976, (2 vols.).